□王平
酒店人才招聘难、流失率高的问题似乎是无法改变的事实。于是，每年全国近20万的旅游酒店专业大中专实习生便成了酒店解决劳动力短缺、降低员工成本的“救命稻草”。然而，很多时候，随着半年或一年实习的结束，实习生欢送会上说好的“再见”，变成了“再也不见”。
关于酒店行业留不住人，公认的原因主要是待遇偏低、工作辛苦和社会偏见。无论如何，比较多的酒店专业的学生毕业后选择改行，说明这个行业缺乏吸引力，这是教育机构和行业必须要正视和解决的。虽然难度很大，但依笔者看来，并非不能有所作为。
第一，商业模式创新。如果我们把目前酒店行业的主流模式做一个简化版的描述，它是这样的：业主建酒店，委托管理公司管理，管理公司派出高管团队，代表业主招聘员工、运作管理酒店。其中业主要的是GOP，管理公司收取管理费，高管团队拿高薪。合作关系能否维系取决于GOP预算能否完成，业主对高管是否满意。于是，业主来酒店，对总经理来说就是“爹”来了。这里面唯一的弱势群体就是员工，他们是完成GOP所必须且唯一能“管理”的对象。笔者曾经问一位国际品牌酒店的人力资源总监，月薪1万元能不能招到人。回答说，当然可以，但业主会“提刀来见”。
目前酒店行业的创新可谓日新月异，“共享住宿”“酒店+零售”等新商业模式纷纷亮相，公寓、民俗、营地等新业态也层出不穷，但笔者以为，要创新就创造一种员工“万元”起薪的模式。有人会不假思索地说你异想天开，而我想说的是请想想快递小哥的收入。北京京仪大酒店通过重新定义工作，前台员工月收入达到了9000元。台北的知名餐饮品牌“鼎泰丰”，以相当于人民币8000元的起薪吸引到了名校的高颜值员工。一句话，这个行业的商业模式必须重建。
第二，管理重构。互联网带给人类的不仅是更为高效便捷的连接方式，更主要的是对人的改变。员工代际差异变得越来越明显，迭代速度明显加快，这就对管理方式的创新提出了很高的要求。目前很多行业在管理创新方面进行了大量的探索，想方设法“激活组织”。谷歌公司正在重新定义团队和组织，海尔对公司进行了小微化改造，诸如云组织、阿米巴、合弄制、小组制概念和做法等层出不穷。而酒店业目前对管理创新的认知缺乏，管理理念多数还处在基于委托代理关系的“激励—约束”层面，组织结构几十年未有明显变革，科层制的特征极其明显。
改革开放以来的中国酒店业用工形势大致可以分为两个阶段。20世纪90年代中期之前属于组织强势阶段，酒店招聘一度近乎选美；90年代中期之后，逐步进入员工强势时代，员工流失率高，招聘难的问题愈来愈严重。因此，无论从经济社会发展趋势，还是从严峻的用工形势来说，酒店业迫切需要通过管理创新来解决当前的问题，特别是留人的问题。所幸的是，已经有一些企业开始探索新的理念和做法。例如青岛中航翔通大酒店，引入阿米巴管理模式，使得原来被动执行的中基层管理者变成了经营管理的主角；又如，近年来异军突起的亚朵酒店，其管理理念就是把员工利益放在首位，注重员工福利，大力改善员工的食宿条件，注重工作和生活的平衡，不过分强调员工对组织的付出，减少强制性，淡化等级，全员授权，用他们自己的话说就是把员工当“爷”。以上做法使得亚朵的员工流动率保持在行业领先水平。
第三，招“对”的人。让实习生“回头”，从人力资源管理层面讲，最主要的是招“对”的人，而不是一味地选颜值、学历和聪明。首先，要选那种热爱酒店的人，当然也包括实习期间，通过管理和氛围营造让实习生喜欢上酒店工作。北京时光漫步连锁酒店发展很快但不引进资本，他们自我定位就是一群喜欢酒店的人一起做的事业。其次，高职和中专才是酒店未来的主力员工。招聘不要好高骛远，本科学生固然领悟能力强、英语好，但他们毕业后会有更多的选择机会。再次，从人才构成和社会流动的角度来看，招聘和培养应着重于农村家庭和贫困家庭出身的学生，例如华为公司招聘的价值取向就是倾向于名校毕业的农村、贫困学生，否则难以适应其“床垫文化”，并难以用金钱激励。